STRATEGIA ROZWOJU
WARSZAWSKIEJ UCZELNI MEDYCZNEJ IM. TADEUSZA KOŹLUKA
W LATACH 2024-2028

SPIS TREŚCI:

I. Kontekst społeczno-gospodarczy rozwoju Uczelni

II. Misja Uczelni

III. Wizja rozwoju Uczelni

IV. Wartości Uczelni

V. Obszary rozwojowe, cele strategiczne i cele operacyjne

VI. Analiza SWOT

I. Kontekst społeczno-gospodarczy

Rozwój Warszawskiej Uczelni Medycznej, najstarszej niepublicznej uczelni w Polsce, która od 2024 roku kształci kadry wyłącznie na kierunkach osadzonych w naukach medycznych i naukach o zdrowiu, będzie postępował w określonych uwarunkowaniach społeczno-gospodarczych, które zostały uwzględnione w strategii na lata 2024-2028.

W całej Polsce, również w województwie mazowieckim, z którego wywodzi się około 80% studentów WUMed, postępuje proces starzenia się ludności, o czym świadczy wzrost odsetka ludności w wieku powyżej 65 lat. Jak wskazano w „Strategii rozwoju województwa mazowieckiego 2030+ Innowacyjne Mazowsze” najbardziej zaawansowane procesy starzenia się mają miejsce w Warszawie, gdzie odsetek osób w wieku poprodukcyjnym wynosi blisko 30%. W stolicy, w ostatnich latach  odnotowuje się najwyższy współczynnik obciążenia demograficznego osobami starszymi wśród powiatów województwa ¹.

Cywilizacyjny postęp w postaci wydłużania życia prowadzi do sytuacji, kiedy staje się ono niesamodzielne. Wymaga opieki i niekiedy pielęgnacji, jeśli związane jest z chorobą przewlekłą, częściej z współwystępowaniem wielu chorób. W czasach współczesnych na skutek przemian rodziny i mobilności jej członków, funkcje opiekuńcze wobec osób starszych w coraz większym stopniu przejmują sektory ochrony zdrowia  oraz - w mniejszym stopniu - socjalny. W krajach o najszybszym tempie starzenia się populacji powstają rozwiązania instytucjonalne, wspierające opiekę nad niesamodzielnymi osobami starszymi. Kształtuje się nowy sektor – opieka długoterminowa, stanowiący ważną część państwa opiekuńczego.  

Główną częścią ochrony zdrowia jest opieka zdrowotna, której funkcją jest leczenie, ale istotne staje się także rehabilitowania w celu uzyskania wymaganej sprawności. Ma ono znaczenie jako działanie podtrzymujące zdrowie u osób przewlekle chorych, niepoddanych ostrej interwencji medycznej. Przywracanie sprawności jest tym celem opieki zdrowotnej, który decyduje o jej efektywności, także kosztowej, ponieważ zapobiega pojawienia  się niezdolności do pracy i konieczności utrzymywania się z renty.

Należy szczególnie podkreślić, że we współczesnym świecie obserwujemy rosnące znaczenia zdrowia publicznego, którego zasadniczym działaniem staje się promocja zdrowia i edukacja zdrowotna. Nowoczesna koncepcja zdrowia publicznego akcentuje zdrowy styl życia, przeciwdziałanie tzw. ryzykom zdrowotnym (palenie tytoniu, nadmierne spożycie alkoholu, używanie środków psychotropowych, i in.) oraz dobre  i wyrównane warunki bytu jako podstawowe determinanty zdrowia.

Wszystkie te kwestie sprawiają, że w polityce społecznej rodzą się poważne problemy związane z zapewnieniem opieki zdrowotnej, wsparciem w codziennej egzystencji ludzi dotkniętych chorobami przewlekłymi, a zwłaszcza seniorów. Pojawiają się zatem również nowe wyzwania dla sektora ochrony zdrowia:

• potrzeba podjęcia działań służących rozwojowi kształcenia na kierunkach medycznych, co przyczyni się do wzrostu i zastępowalności pokoleniowej zasobów kadry medycznej;
• zaspokajanie zapotrzebowania na długoterminową opiekę zdrowotną, opiekę geriatryczną oraz usługi rehabilitacyjne, opiekuńczo-lecznicze i paliatywno-hospicyjne;
• rozwój i kształtowanie świadomości prozdrowotnej, upowszechnianie zdrowego stylu życia oraz zwiększanie dostępności do profilaktycznych programów zdrowotnych adresowanych do wszystkich grup w społeczeństwie;
• zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego poprzez rozwój i dostęp do badań klinicznych oraz innowacyjnych środków farmakologicznych.

Pierwsze z tych zadań jest szczególnym wyzwaniem, a zarazem szansą rozwojową dla Warszawskiej Uczelni Medycznej w najbliższych pięciu latach, bowiem dotyka problemu uniwersalnego – deficytu kadr medycznych, występującego w większości krajów na świecie.  Liczba osób kształconych w poszczególnych zawodach medycznych jest niewystarczająca, a pandemia COVID-19 odsłoniła dramatyczny niedobór kadr medycznych. Lata zmagań z pandemią wyraźnie pokazały, jak ogromną rolę dla zapewnienia bezpieczeństwa pacjentów odgrywają osoby wykonujące zawody medyczne oraz sprawna, racjonalna organizacja ich pracy.

Problem kształcenia kadr medycznych wiąże się z coraz silniejszą presją rynku pracy na system edukacji, a na uczelnie medyczne w szczególności, aby przygotowywały absolwentów – praktyków, którzy byliby w stanie podejmować natychmiast pracę na konkretnych stanowiskach, na których wymagania podlegają dynamicznym przemianom. W związku z tym Warszawska Uczelni Medyczna, kształcąca od lat kompetentnych praktyków, powinna uwzględnić również kształtowanie tak zwanych umiejętności miękkich, jak kreatywność oraz zdolność poszukiwania informacji, szybkiego uczenia się, komunikowania oraz pracy w zespole.

Warszawska Uczelni Medyczna, będąca kuźnią kadr medycznych, winna w szerszym stopniu przyczyniać się do rozwoju lokalnego i regionalnego rynku usług medycznych, odgrywać ważną rolę w dyfuzji innowacji technologicznych do sektora tego rodzaju usług. Oprócz kształcenia kadr dla potrzeb innowacyjnej gospodarki Warszawska Uczelnia Medyczna ma potencjał, aby delegować swoich pracowników jako ekspertów do różnych zespołów rządowych i samorządowych zajmujących się reformowaniem rynku usług medycznych.

Powyższe aspekty w połączniu z paradygmatem przekazywania studentom najbardziej aktualnej wiedzy interdyscyplinarnej, pozwalającej rozwiązywać skomplikowane problemy medyczne, organizacyjne i społeczne, stanowią fundament strategii rozwoju WUMed w latach 2024-2028.

II. Misja Uczelni

Misją Warszawskiej Uczelni Medycznej, placówki o ugruntowanej pozycji na rynku edukacji w zawodach medycznych, jest dążenie do osiągnięcia najwyższego poziomu kształcenia studentów w dziedzinie nauk medycznych i nauk o zdrowiu w ramach wszystkich prowadzonych kierunków studiów. Kształcenie winno propagować uniwersalne wartości humanistyczne, nacechowane tolerancją i  otwartością, poszanowaniem idei prawdy, a nade wszystko być przepojone zasadą, że dobro przyszłego pacjenta stanowi wartość najwyższą. W konsekwencji efektem wypełniania misji będzie tworzenie kapitału zawodowego i intelektualnego dla regionu i kraju w oparciu o rzesze wykształconych absolwentów i własną kadrę naukowo-dydaktyczną.

III. Wizja rozwoju Uczelni

Ambicją władz i całej społeczności akademickiej WUMed jest, aby w 2028 roku, dzięki realizacji założeń Strategii, nasza Uczelnia:

• była wiodącą niepubliczną uczelnią medyczną w województwie mazowieckim, wysoko ocenianą na regionalnym i lokalnym rynku pracy;
• kształciła studentów i absolwentów o najwyższym poziomie wiedzy, umiejętności i kompetencji oraz kształtowała humanistyczne wartości niezbędne w pracy personelu medycznego;
• była stabilnym miejscem pracy dla nauczycieli akademickich, oferującym wszechstronne możliwości zawodowego i osobistego rozwoju;
• dysponowała nowoczesną infrastrukturą dydaktyczną, stwarzającą warunki kształcenia dla 3000 - 4000 studentów, z profesjonalnym zapleczem hotelowym, reakcyjnym i sportowym;
• była placówką dydaktyczną o dużym stopniu umiędzynarodowienia, atrakcyjną dla studentów z zagranicy, przygotowaną do kształcenia w języku angielskim na wszystkich prowadzonych kierunkach;
• prowadziła wszechstronną współpracę z otoczeniem, w tym z wiodącymi szpitalami w regionie, instytucjami badawczymi, przedsiębiorstwami sektora ochrony zdrowia;
• była w pełni dostępna i przyjazna studentom z wszelkimi rodzajami niepełnosprawności i trudności w kształceniu.

IV. Wartości Uczelni

Warszawska Uczelnia Medyczna swoją działalność opiera na następujących wartościach uniwersalnych i akademickich:

• Prawdzie – rozumianej jako oparcie procesu kształcenia na osiągnięciach współczesnej nauki, przekazywanie treści pozostających w zgodzie z najnowszym stanem badań;
• Otwartości i tolerancji – pielęgnowanie różnorodności postaw i poglądów członków społeczności akademickiej, poszanowanie ich praw i różnic; zapewnienie bezpiecznego środowiska, w którym wszyscy członkowie naszej społeczności mogą angażować się w dialog, zadawać pytania, uczyć się i  jednocześnie wnosić swój własny potencjał;
• Wspólnotowości – budowanie poczucia przynależności do społeczności akademickiej; podejmujemy starania, aby studenci, wykładowcy i pracownicy o różnym statusie  i perspektywach rozwojowych, umiejętnościach i doświadczeniu, mogli się uczyć, wprowadzać innowacje i pracować w atmosferze szacunku, a także czuć się upoważnieni do udziału w każdym dialogu wewnątrzuczelnianym;
• Pomocy i współpracy – budowanie mostów pomiędzy studentami i ich mentorami, aby studiowanie było łatwiejsze i dawało satysfakcję;  promowanie współpracy w grupach studenckich  oraz otwartej komunikacji na każdym poziomie funkcjonowania uczelni;
• Wolności akademickiej – nieograniczona swoboda prowadzenia badań, nauczania i studiowania; promowanie postaw polegających na dociekaniu prawdy, odkrywaniu, kwestionowaniu i dzieleniu się wiedzą;
• Autonomii instytucjonalnej – samorządność i niezależność władz uczelni w zakresie podejmowania decyzji dotyczących żywotnych kwestii rozwojowych uczelni, standardów zarządzania, procedur i dobrych praktyk przy poszanowaniu zasady odpowiedzialności społecznej;
• Przejrzystości i odpowiedzialności - jako uczelnia wspierana  z środków studenckich mamy poczucie obowiązku wobec interesariuszy; transparentne procesy decyzyjne i procedury kształcenia świadczą o odpowiedzialności przed wszystkimi, którzy inwestują własne pieniądze;
• Etyczności – dbałość o dochowanie najwyższych standardów etycznych i norm akademickich w zakresie uprawiania nauki i prowadzenia zajęć dydaktycznych, a także norm ogólnospołecznych  wewnątrz wspólnoty uczelnianej, jak i poza nią;
• Apolityczności – rozumianej jako dystansowanie się od sporów politycznych i partyjnych; nie podejmowanie uchwał i nie eksponowanie stanowisk dotyczących bieżących kwestii politycznych, co nie wyklucza kształtowania postaw obywatelskich, poszanowania dla demokracji i dialogu społecznego.

V. Obszary  rozwojowe, cele strategiczne i operacyjne

W latach 2024-2028 Warszawska Uczelnia Medyczna skoncentruje swój wysiłek na działaniach w następujących kluczowych obszarach:

• kształceniu,
• nauce,
• budowaniu relacji z otoczeniem,
• zarządzaniu i rozwoju infrastruktury
• kształtowaniu zintegrowanego i przyjaznego środowiska akademickiego.

Obszar 1 – Kształcenie

Cel strategiczny
Wysoka jakość kształcenia kadr medycznych mierzona wynikami końcowych egzaminów, indywidualnymi sukcesami zawodowymi absolwentów oraz stopniem ich absorpcji przez rynek pracy.

Cele operacyjne

1. Decentralizacja systemu kształcenia poprzez przekazanie instytutom uprawnień Uczelni do prowadzenia studiów.
2. Podnoszenie kompetencji dydaktycznych kadry akademickiej w zakresie wykorzystywania nowoczesnych metod i technik nauczania.
3. Doskonalenie systemu wsparcia kształcenia na odległość (m.in. nagrania wykładów, webinaria, streaming on-line).
4. Poszerzenie oferty edukacyjnej o nowe kierunki kształcenia: elektroradiologię, zdrowie publiczne, psychologię  i inne.
5. Zwiększenie międzynarodowej mobilności kadry dydaktycznej oraz  wymiany studentów w oparciu o programy wymiany akademickiej.
6. Umiędzynarodowienie kierunków studiów poprzez wprowadzenie modułów w językach obcych; angażowanie do zajęć międzynarodowej kadry naukowo-dydaktycznej.
7. Doskonalenie wewnętrznego systemu zapewnienia jakości kształcenia.
8. Stałe doskonalenie procesu rekrutacji; podnoszenie poziomu selektywności kandydatów.
9. Budowanie prestiżu Uczelni w obszarze  kształcenia podyplomowego; poszerzenie oferty edukacyjnej studiów podyplomowych związanych z prowadzonymi kierunkami studiów.  
10. Wykorzystanie nowoczesnych form nauczania w ramach kursów specjalistycznych i kształcenia specjalizacyjnego prowadzonych przez Instytut Kształcenia Podyplomowego Kadr Medycznych.
11. Uzyskanie akredytacji dla Uczelni w zakresie prowadzenia studiów MBA w ochronie zdrowia.
12. Stałe uzupełnianie zbiorów i rozszerzanie oferty Biblioteki Uczelni; dalszy rozwój cyfrowej biblioteki.

Obszar 2 – Nauka

Cel strategiczny
Rozwijanie różnorodnych form działalności naukowej i badawczej  mającej na celu osiągnięcie statusu uczelni akademickiej.

Cele operacyjne

1. Przygotowanie i wdrożenie dokumentu wewnętrznego określającego politykę WUMed w zakresie badań naukowych, w tym programu premiowania osiągnięć naukowych zatrudnionej kadry.
2. Systematyczne zwiększanie zatrudnienia nauczycieli w grupach pracowników badawczo-dydaktycznych, aby w końcu 2028 r. uzyskać przewagę zatrudnionych w tej grupie.
3. Zdobycie uprawnień do nadawania stopni naukowych; podjęcie, przewidzianych w obwiązujących przepisach  działań mających na celu uzyskanie przez uczelnię kategorii B+ w dyscyplinach: nauki medyczne i nauki o zdrowiu.
4. Zwiększenie liczby grantów i funduszy pozyskanych na działalność naukową z Ministerstwa Edukacji i Nauki oraz programów krajowych i europejskich.
5. Organizacyjne i materialne wsparcie nauczycieli ubiegających się o granty naukowe, podnoszących kwalifikacje, zdobywających kolejne stopnie naukowe.
6. Wypracowanie systemu bodźców zachęcających kadrę do systematycznego zwiększania liczby publikacji w renomowanych czasopismach naukowych i wydawnictwach.
7. Pobudzanie aktywności młodej kadry naukowo - dydaktycznej w zakresie pozyskiwaniu grantów naukowych.
8. Wspieranie rozwoju studenckiego ruchu naukowego; angażowanie samorządu studenckiego w organizację i działalność studenckich kół naukowych.
9. Wznowienie działalności wydawniczej, w tym stałego periodyku poświęconego problemom współczesnej ochrony zdrowia; podjęcie działań mających na celu wpisanie czasopisma na listę czasopism punktowanych ministra edukacji i nauki.
10. Kontynuowanie cyklu  corocznych konferencji naukowych poświęconych problemom ochrony zdrowia, nadanie im  wymiaru międzynarodowego.
11. Wzmocnienie współpracy naukowo-badawczej z uczelniami zagranicznymi i międzynarodowymi ośrodkami naukowymi.

Obszar 3 - Budowanie relacji z otoczeniem

Cel strategiczny
Uczelnia jako hub powiązań instytucji i placówek medycznych oraz przedsiębiorstw pracujących na rzecz ochrony zdrowia dla skutecznego oddziaływanie na otoczenie w zakresie edukacji i ochrony zdrowia.

Cele operacyjne

1. Określenie katalogu dyscyplin i kluczowych partnerów w zakresie komercjalizacji wyników badań.
2. Systemowe i profesjonalne budowanie współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym w zakresie kształcenia, w tym zapraszanie do przeprowadzenia wykładów lub warsztatów wybitnych praktyków, w szczególności ze sfery biznesu (wykorzystanie form tzw. rad biznesu, akademii przedsiębiorczości).
3. Rozszerzanie systemu konsultacji programów kształcenia z praktykami i kadrą zarządzającą przedsiębiorstw.
4. Zwiększenie obecności i opiniotwórczej roli ekspertów reprezentujących Uczelnię w kraju i na forach międzynarodowych; wspomaganie wiedzą ekspercką przedsiębiorstw, władz samorządowych i administracji publicznej.
5. Poszerzanie współpracy Uczelni z władzami samorządowymi miasta i regionu, w tym z mazowieckim Urzędem Marszałkowskim w zakresie rozwoju kształcenia medycznego i zatrudnianiu absolwentów Uczelni.
6. Poszerzenie oferty staży i praktyk zawodowych we współpracy z pracodawcami.
7. Organizowanie patronatu pracodawców nad kierunkami studiów mających priorytetowe znaczenia dla rynku pracy.
8. Wzmocnienie współpracy z niepublicznymi uczelniami kształcącymi dla potrzeb rynku medycznego.
9. Sprzedaż usług w zakresie konsultingu, badań i szkoleń.

Obszar 4 – Zarządzanie i rozwój infrastruktury

Cel strategiczny
Stworzenie spójnego i efektywnego systemu zarządzania zasobami Warszawskiej Uczelni Medycznej

Cele operacyjne

1. Rozbudowa infrastruktury dydaktycznej i badawczej WUMed, w tym nowego budynku dydaktycznego, oraz aktualizacja jej wyposażenia niezbędnego do prowadzenia kształcenia na najwyższym poziomie.
2. Tworzenie nowych pracowni specjalistycznych; stałe doposażenie istniejących w sprzęt i niezbędne materiały.
3. Opracowanie, wdrożenie i utrzymanie efektywnej strategii zakupów i zarządzania zasobami materialnymi, w tym infrastrukturą badawczą.
4. Likwidacja wszelkich barier architektonicznych utrudniających studiowanie osobom  z niepełnosprawnościami.
5. Zapewnienie spójnego systemu motywacyjnego dla pracowników w celu ukształtowania  sytemu stabilizacji kadr z najwyższymi kwalifikacjami.
6. Doskonalenie instrumentów wyłaniania kandydatów na stanowiska kierownicze.
7. Dalsza informatyzacja procesu zarządzania Uczelnią.
8. Elastyczne kształtowanie struktury organizacyjnej Uczelni, dostosowanie jej do zmieniających się zadań.

Obszar 5 - Kształtowanie zintegrowanego i przyjaznego środowiska akademickiego.

Cel strategiczny
Umacnianie identyfikacji z uczelnią i poczucia dumy z bycia pracownikiem, studentem i  absolwentem Warszawskiej Uczelni Medycznej

Cele operacyjne

1. Dalsze kształtowanie rozpoznawalnego, przyjaznego wizerunku uczelni; wzmocnienie roli marki uczelni w konkurowaniu o studentów.
2. Podtrzymywanie stałego kontaktu z mediami, systematyczne  przekazywanie informacji  o wydarzeniach uczelnianych oraz monitoring skuteczności reklamy i oddziaływania Public Relations;
3. Zacieśnianie związków z absolwentami WUMed w celu budowania więzi i poczucia identyfikacji z Uczelnią.
4. Reaktywowanie działalności stowarzyszenia absolwentów WUMed.
5. Kompleksowe otwarcie uczelni na potrzeby osób niepełnosprawnych bez względu na rodzaj ograniczeń.
6. Wspieranie studentów i absolwentów w wejściu na rynek pracy.
7. Pobudzanie aktywności studentów oraz stworzenie  im dogodnych warunków do rozwoju talentów, realizacji  swoich pasji i angażowania się w sprawy społeczne.
8. Organizacyjne i materialne wspieranie Uczelnianego Klubu Sportowego w wysiłkach na rzecz rozwoju sportu i promowania kultury fizycznej wśród studentów.
9. Poszerzanie oferty imprez kulturalnych, edukacyjnych i sportowych integrujących środowiska uczelni; wspieranie wszelkich inicjatyw sprzyjających budowie kulturotwórczej roli Uczelni.

VI. Analiza SWOT

Analiza SWOT została przygotowana dla potrzeb oceny potencjału edukacyjnego, naukowego i organizacyjnego Warszawskiej Uczelni Medycznej. Stała się narzędziem pomocnym do nakreślenia celów strategicznych i operacyjnych rozwoju uczelni w latach 2024-2028. W trakcie szerokiej dyskusji w różnych gremiach akademickich (dydaktyczno-naukowych, administracyjnych, studenckich) przeanalizowano i zdefiniowano mocne  i słabe strony uczelni, a także możliwości i zagrożenia w osiąganiu celów rozwojowych.

Mocne strony - wewnętrzne uwarunkowania Uczelni, które stanowią jej atuty, a których podtrzymywanie i dalszy rozwój będzie z korzyścią dla jej pozycji na rynku edukacji wyższej.

Słabe strony - wewnętrzne uwarunkowania, które z nie wnoszą nic nowego do rozwoju Uczelni, hamują jej rozwój i opóźniają podejmowanie działań w zakresie realizacji ambitnych celów strategicznych.

Szanse - uwarunkowania zewnętrzne, które są czynnikami niezależnymi, ale  determinującymi działalność uczelni. Mają lub mogą mieć pozytywny wpływ na dalszy rozwój Uczelni.

Zagrożenia  – uwarunkowania zewnętrzne, które również są czynnikami niezależnymi, ale ich funkcjonowanie wpływa niekorzystnie na rozwój polityki Uczelni w wymiarze dydaktycznym, badawczym i organizacyjnym.

¹ Strategia Rozwoju Województwa Mazowieckiego 2030+ Innowacyjne Mazowsze, przyjęta Uchwałą nr 72/22 Sejmiku Województwa Mazowieckiego z dnia 24.05.2022 r.